팬택이 정확히 짚은 아임백의 성공 공식 3가지

위기의 이유를 찾다.
한 번 쓰러질 뻔한 기업이 다시 재기를 하기 위한 발판을 찾는다면 어떤 노력을 기울여야 할까? 우선은 시장을 면밀히 조사해야 하고, 현재 자신들이 가장 잘 하는 것이 무엇인지를 파악하는 것이 필요하다.

그러나 그보다 더 중요한 것은, 현재 자신들이 잘 하지 못하고 있는 것을 찾는 것이다. 즉, 남들보다 뒤처지는 부분이라던지 혹은 채워야 하는 부분들, 비난을 받는 부분들을 솔직히 인정하고 해결할 필요가 있다.

   

그런 점에서 팬택은 다시 돌아오기 위해 분주하게 신제품을 개발하면서도 동시에 어떻게 하면 돌아선 소비자들의 마음을 다시 되돌릴 수 있을지에 대해서 심도 있는 고민을 했다.

위기의 주된 이유는 분명했으며 그것을 남탓으로만 돌리기에는 이미 시장이 녹록지 않다는 것 또한 알게 되었다. 팬택은 위기의 이유를 파악했고 그것을 해결하기 위해 최선을 다한 것이다.

다시 초심으로.
1991년, 단 6명의 직원으로 시작된 팬택은 벤처기업으로서 국내 스마트폰 업계 2위에 오르는 기염을 토하기도 했을 정도로 한때는 승승장구하는 기업이었다.

매출은 3조원이 넘어섰었고 SK의 자회사인 SKY 브랜드를 인수하면서 프리미엄 이미지까지 품었던 팬택은 아쉽게도 스마트폰 시장에서 초기 대응에 실패하면서 뼈아픈 경험을 해야만 했다.

600명이나 되는 직원이 팬택을 떠났고, 몇 남지 않은 직원들은 다시 시작하는 팬택을 위해 모든 것을 내걸었고 심지어 ‘I’m back. SKY’라는 문구가 적힌 티셔츠를 직접 제작해 입기도 했을 정도였다.

무엇보다도 과거의 영광을 재현하기 위해 최선의 노력을 다하면서도 동시에 과거의 영광에 안주하지 않기 위해 프리미엄 스마트폰 대신 중저가폰을 첫 제품으로 선택하며 다시 초심으로 돌아간 모습을 보였다.

그렇다면 어떠한 3가지 요인이 다시 돌아온 팬택에게 소비자들도 돌아오게 만든 것일까? 단순히 중저가폰이라서 그렇게 된 것일까? 오늘은 팬택이 정확히 짚은 아임백의 성공 공식을 찾아봤다.

#1. 베레기는 없다. 지속적인 품질 관리
국제 규격이 요구하는 완제품으로서의 완성도 기준보다 2배나 더 높은 기준을 적용한 스마트폰이 있다면 어떠한 기분이 들까? 그러니까 틈새가 2mm까지 허용될 경우 1mm까지 극도로 줄이는 것이다.

디스플레이의 품질부터 다양한 부품들의 관리, 완제품에서의 실제 완성도 등등, 모두 2배 더 까다로운 기준을 적용할 경우의 문제는 비용에 있다. 원래라면 사용해도 될 부품을 사용할 수 없다는 것을 뜻하기 때문.

   

이로 인해 비용은 상승하게 되지만, 당장 눈에 띄는 수익에서의 차이는 크지 않다. 하지만 이러한 높은 기준은 소비자들이 다시금 팬택의 제품을 찾게 만들어준다는 점에서 매우 긍정적이다.

팬택이 다시 돌아오면서도 꾸준히 품질을 강조한 것 또한 과거 팬택이 들어야 했던 ‘베가 + 쓰레기’의 조합어인 베레기라는 말을 듣지 않기 위함이었기 때문이다.

다시 돌아오는 기업에게 있어서, 그것도 중저가폰에 있어서 품질 문제가 대두되는 것은 ‘역시 싼 게 비지떡’이라는 부정적인 인식을 재확인시키는 과정일지 모른다.

그래서 팬택은 두 번의 베레기는 없다는 심정으로 품질 우선주의를 고집했고, 소프트웨어적인 완성도를 끌어올림과 동시에 품질에 집중한 것이다.

#2. 찾아가는 AS 서비스
스마트폰 업계에서는 VIP 정도가 되어야만 받아볼 수 있는 방문 AS 서비스를 팬택은 중저가폰에 도입하면서 부족한 서비스 센터에 대한 부정적인 인식을 개선하려 노력하고 있다.

실제 최근에 지나가며 발견한 스카이 고객센터는 여전히 베가라는 이름과 함께 과거의 모습이 남아 있었는데, 이 부분에 대한 투자는 힘들어 보였지만 택배 서비스는 상당히 고무적이었다.

   

더구나 단순히 폰을 수거하는 것이 아닌, 대여 서비스까지 진행하며 고객 불편을 최소화하려는 노력이 엿보였다. 또한 점점 더 많은 AS 센터를 증설하고 추가 계약하는 등의 노력도 더하는 상황.

스마트폰 사용자들의 몇%는 어쩔 수 없이 자신의 잘못이든 기기의 이상이든 AS가 필수적이기에 AS에 대한 부정적인 경험은 역시나 ‘싼 게 비지떡’이라는 인식을 심어줄 수 있는 것이다.

무엇보다도 과거 팬택이 들었던 비난 가운데서도 ‘극악의 AS’라는 평가가 많았던 만큼, 이 부분에 대해서 지속적인 모니터링을 하고 서비스를 개선하는 것은 소비자 신뢰에 있어서 필수적인 요인인 것이다.

#3. 스카이, 그러나 중저가폰
다시 돌아온 팬택은 ‘스카이’라는 브랜드를 선택했지만 제품군은 ‘중저가폰’으로 타겟을 잡았다. 플래그십 시장에 대한 확실한 조사 결과가 반영된 제품군 선택으로 풀이가 되는 부분이다.

현재의 플래그십 시장은 가격을 낮추기도 애매하고, 새로운 도전을 하기에도 너무나 포화된 시장으로 인해서 성공 가능성이 극도로 낮기 때문에 다시 돌아오는 팬택으로서는 위험 부담이 더욱 큰 것이 사실이기 때문.

실제로 삼성과 애플을 제외하자면 스마트폰 시장에서 수익을 내는 곳이 거의 없는 상황에서 무리하게 플래그십 스마트폰을 내놓을 경우 팬택이 지불해야 하는 비용은 더욱 높았을지도 모른다.

우선은 애플이나 삼성과 동급의 스펙을 내놓아야 하고, 그러면서도 가격은 훨씬 저렴해야 하며, 또한 확실한 차별화 포인트를 내세울 필요가 있다. 하지만 같은 운영체제와 스펙 속에서 차별화를 내세우는 것은 결코 쉬운 일이 아니다.

엘지전자가 시도했던 G5와 같은 모듈 방식은 분명 혁신적이었지만 시장을 바꾸지는 못했듯, 팬택이 아임백의 스펙을 높여서 플래그십 스마트폰으로 내놓았다면 소비자들의 높은 눈을 만족시키기 힘들었을지 모를 일이다.

결국 팬택은 현재의 중저가폰에서 결여된 가치라 볼 수 있는 ‘갖고 싶은 스마트폰’을 만들기 위해 집중했고, 그 결과 중저가폰 가운데서도 유달리 튀는, 갖고 싶은 폰이 된 것이다.

소비자의 마음부터, 잃었던 동료들까지
팬택이 바라는 것은 단순히 소비자들에게 한 대라도 더 많은 스마트폰을 판매하는 것이 아니다. 과거에 눈물을 머금고 떠나보내야만 했던 동료들을 되찾는 것 또한 큰 목표 가운데 하나다.

‘아임백’이라는 이름에서처럼, IM-100의 I’m back은 다시 돌아오라는 이야기를 소비자들뿐만 아닌, 동료들에게도 하고 있는 것이다. 과거의 팬택을 일으킨 주역들을 다시 되찾고 싶은 것.

스스로가 먼저 갖고 싶은 제품을 만들고, 같은 가격대에서 뚜렷한 차별화가 되는 점들을 제대로 찾으면서 소비자들의 신뢰와 마음을 점점 얻고 있는 팬택.

하루 2~3,000대 가량 판매되며 초도 물량인 3만대를 완판한 아임백은 없어서 못 파는 폰이 되었고, 이러한 인기는 삼성이나 엘지와 같은 기업들에게도 자극제가 되고 있다.

분명 여전히 아쉬움이나 한계가 없는 것은 아니다. 여전히 중국 스마트폰 업체들의 거센 도전에 직면해 있으며 세계적인 스마트폰 판매량 하락도 돌파해야 한다.

또한 실제 수익을 낼 수 있는 플래그십 제품 역시 아임백에 버금가는 인기를 얻기 위해 부단히 노력해야 할지 모른다. 그러나 스스로 기준을 더 높이고, 동시에 겸손을 나타낸다면 소비자들의 마음은 더욱 빨리 돌아설지도 모르겠다. - MACGUYVER.

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